Верн Харниш.  «Развитие бизнеса: Инструменты прибыльного роста» — читаем вместе.

Верн Харниш. «Развитие бизнеса: Инструменты прибыльного роста»

Верн Харниш. «Развитие бизнеса: Инструменты прибыльного роста»

Есть книги, которые требуют концентрации. «Инструменты прибыльного роста» из их числа. В основу книги положена методика планирования, которую использует Верн Харниш в своей консультационной деятельности. Как говорит автор, книга – переработанный и дополненный вариант книги «Инструменты прибыльных стартапов».

В отзыве, я попытался кратко показать логику ключевых идей и методики Харница. По мере того, как писал, понял, что получается конспект книги, что тоже неплохо. Надеюсь будет полезно и вы сможете принять решение стоит ли читать книгу, чтобы разобраться с подходами подробнее.

Верн Харниш.  «Развитие бизнеса: Инструменты прибыльного роста»

По определению Харниша, «Газель» — небольшая компании со значительными перспективами роста. Автор заявляет, что методики, изложенные в книге помогут превратить вашу компанию в «Газель».  Впрочем, в скромности автора не упрекнуть: «Более чем за 30 лет работы мы помогли 40 тысячам руководителям предприятий вроде Маска масштабировать свои компании».

Задачи, которые должна решить компания, если хочет быстро развиваться:

  • Привлечь и удержать нужных людей
  • Разработать уникальную стратегию.
  • Обеспечить исполнение разработанной стратегии
  • Иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.

Разделы книги соответствуют названным задачам

  • Люди
  • Стратегия
  • Исполнение
  • Деньги

В каждом разделе даются инструменты, помогающие сформулировать решения по стратегии и систематизировать их.

Основные формы можно скачать. Правда, заполнять их от руки не очень удобно, а их структура затрудняет перевод в форму редактируемого файла. При желании – это придется сделать самому.

Скачать формы.

Основатель компании, рассматривается как лидер, ведущий ее к  процветанию. Ключевая функция лидера — постоянная поддержка основных компонентов и корпоративной культуры, а также предоставление критериев для измерения ключевых факторов, определяющих  развитие компании.

Люди

Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кому подотчетны сотрудники, управляющие функциями и процессами внутри компании.

Этапы планирования

1 постановка личных жизненных целей и планов.

ИнструментОдностраничный персональный план (ОПП): служит основой для планирования личной и профессиональной жизни.

  • Составьте список ключевых групп людей, с которыми вы хотите длительных взаимоотношений (10–25 лет).
  • Выберите несколько ключевых отношений, на которых вы сосредоточите внимание в течение следующих 12 месяцев и в ближайшие 90 дней.
  • Подумайте о главных способах, которые позволили бы вам обрести осмысленную жизнь, исключая стремление к материальной независимости, и задайте важные цели в этих областях.
  • Определите привычки, которые помогают или мешают вам в достижении целей. Для того, чтобы их поддерживать или отказаться от них.
  • Посмотрите на финансы, как на ресурс для поддержки других частей личного плана. Наметьте цели по финансам.

2 Планирование развития функциональных лидеров

Инструменттаблица функциональной ответственности (ТФО): позволяет выявить людей, способных отвечать за масштабирование бизнеса.

  • Перечислите роли, необходимые для вашей компании. (В таблицу уже внесены те, которые по мнению автора должны быть поддержаны в любом бизнесе.) Привлеките к заполнению ваших ключевых сотрудников.
    • Проанализируйте ситуацию, ответив на четыре вопроса
    • У вас есть функция, которую выполняет более чем один человек?
    • Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф, чем остальные?
    • Есть ли у вас графы, не заполненные именами?
    • Вы в восторге от имени в каждой ячейке?

Обсудите результаты и решите, где видны явные пробелы в руководстве.

  • Для оценки ежедневной и еженедельной деятельности конкретного руководителя задайте ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой должности, достижение которых будет направлено на улучшение текущих результатов.
  • Просмотрите финансовую документацию (прибыль, убытки, кассовый оборот, баланс активов и пассивов), затем назначьте конкретного человека ответственным за каждую позицию и следите за тем, чтобы каждая функция приносила определенную прибыль.

3 Планирование процессов

Инструмент —  Таблица процессуальной ответственности (ТПО): содержит список процессов и ответственных за них людей, что позволяет бизнесу работать безотказно.

  • Выделите от четырех до девяти ключевых процессов в ведении бизнеса.
    Для этого соберите команду управленцев (хорошо бы позвать еще несколько менеджеров среднего звена).
  • Назначьте конкретного человека, ответственного за каждый процесс.
    Его работа заключается в наблюдении за процессом (время, стоимость, качество), выявлении проблем и донесении их до команды, проведении регулярных совещаний для исправления и улучшения процесса.
  • Определите несколько KPI для отслеживания каждого процесса.
    Одним из важнейших KPI для процессов считается время — как в днях (для предоставления), так и в часах (для производства).

После того как вы определили и отобразили свои процессы, можете воплощать их в жизнь каждый день с помощью контрольных списков (чек-листов). Они представляют ценность для ваших четырех — девяти процессов и помогают убедиться, что выполняются правильные вещи.

Сила ваших сотрудников — в правильном руководстве, которое правильно делает правильные вещи (ТФО), и в правильной системе и процессах, поддерживающих этих людей (ТПО). Скомбинировав правильно заполненные ТФО и ТПО, вы получите ингредиенты для великой компании — ключевых людей и процессы.

Далее, в разделе «команда» Верн Харниш рассказывает о привлечении внимания и прием на работу. А также о менеджерах, о том, как удерживать, расширять и обучать вашу команду.

Успешного менеджера определяют пять принципов (или, как их называет Харниш – тем).

  • Нанимайте меньше и платите больше.
  • Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.
  • Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости.
  • Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.
  • Помогайте людям использовать их сильные стороны.

Впрочем, сотрудники – это те, кто обеспечивает эффективную работу компании. В разделе «менеджеры» можно найти идеи по развитию и удержанию персонала.

Расходы на заработную плату — одна из крупнейших статей издержек любой компании, и нужно уметь стратегически использовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, Если вы платите сотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будут считать всего лишь еще одной обычной компанией.

Инвестиции в персонал — главный признак того, что компания готова обойти своих конкурентов и стать лидером отрасли.

Развитие бизнеса – стратегия

Основная часть книги посвящена работе по стратегическому планированию.

В книге отражена последовательность разработки и реализации планов для достижения долгосрочных целей, или как чаще говорят – видения основателя. Классическая схема Видение – Миссия – Цели и Стратегия – Тактика,  раскрыта в инструментах планирования – формах, в которых фиксируются элементы корпоративной стратегии.

В тоже время, структура раздела, по моему мнению, слишком запутанная и для того, чтобы разобраться в технологии, которую предлагает Верн Харниш нужно неплохо разбираться в планировании и управлении.

Предлагается двухуровневый подход к разработке планов:

Процесс стратегического планирования состоит из двух этапов: стратегического мышления и исполнительного планирования. Стратегическое мышление предполагает разработку нескольких глобальных идей, а исполнительное планирование определяет подходы к их реализации.

Первым занимается «стратегическая команда» вторым – средний уровень менеджмента.

Подходы соответствуют классическому  подходу скользящего планирования.

Для восхождения к успеху вы должны сконцентрироваться на вершине (БИХАГе)…

БИХАГ: цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

BHAG — «большая, волосатая, наглая цель»; этот термин, введенный Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом в книге «Построенные навечно», характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.

Руководители задают целевые уровни результативности для каждых трех — пяти лет работы, а затем разбивают их на ежегодные цели и задачи. Они, в свою очередь, делятся на еще более мелкие этапы — конкретные действия, которые нужно совершить за следующие несколько недель или месяцев и которые можно корректировать в соответствии с рыночными условиями.

Четыре инструмента в области стратегии

  1. Семь уровней стратегии: система, позволяющая интегрировать несколько важных стратегических компонентов в единый план.
  2. Общее видение: упрощенная версия ОСП, которую можно использовать для объяснения ваших планов и перспектив клиентам, сотрудникам или акционерам.
  3. SWT­анализ: новый инструмент стратегического планирования на основании SWOT-анализа.
  4. ОСП: одностраничный инструмент, позволяющий фиксировать идеологию компании — от основных ценностей до квартальных тем.

Список Рокфеллера — этот список поможет проверить, готова ли компания к движению  вперед.

Разработка стратегии

ИнструментФорма «Семь уровней стратегии» —  система, позволяющая интегрировать несколько важных стратегических компонентов в единый план.

  • Слова, ассоциирующиеся с вами

подберите для организации такое название, которое описывало бы суть ее деятельности и отражало те ассоциации, которые вы хотите вызывать в сознании клиентов.
Ключ к успеху — найти свою нишу и завладеть уже существующими или вами же и созданными словами в умах людей, которых вы хотите видеть своей основной аудиторией.

  • Поле деятельности и обещания бренда

Ответьте на четыре основных вопроса.

    1. Кто такие ваши основные (красные) покупатели и где они находятся?
    2. Что именно вы им продаете?
    3. Каковы три главных обещания вашего бренда?
    4. Какие методы вы используете, чтобы убедиться, что эти обещания выполняются? (ключевые показателями выполнения — по аналогии с KPI.)
  • Гарантия обещаний бренда (катализирующий механизм)

Какие гарантии может предложить компания клиентам, если не выполнит свои обязательства?

Гарантии обещаний бренда уменьшают страх клиента перед покупкой вашей продукции. Гарантируя клиентам выполнение значимого обещания, вы заставляете себя их исполнять.

  • Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли)

Сформулируйте ее одной фразой, отражающей ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущей к росту прибыли и помогающей определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

  • Факторы уникальности

Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой, необходимы определенные действия, показывающие, чем именно ваш бизнес отличается от конкурентного.

Опишите, КАК именно вы будете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход.

  • Х-фактор — тайное преимущество, позволяющее компании обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз.

Определите свой Х-фактор. Для начала задайте себе вопрос: «Что я больше всего ненавижу в своей отрасли? Что меня по-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет всю компанию вниз?» Решение будет именно тем фактором, который даст вам преимущество.

  • Прибыль на Х (экономический показатель)

Параметр «прибыль на Х» представляет собой основной экономический показатель бизнеса. В качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору —  прибыль, доходность, валовая маржа и т. д., — а вот знаменатель в этом расчете фиксированный и представляет собой уникальный подход вашей компании к масштабированию бизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией одной строкой.

  • БИХАГ — цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

БИХАГ должна полностью соответствовать всем компонентам стратегии.

Форма «Семь уровней стратегии» помогает сформировать руководству видение ее будущего. На основе которого и формируется стратегический план.

Одностраничный стратегический план

Включает две формы: «Люди» и «Процессы». Если рассматривать последовательность планирования (заполнения форм), то выделяются семь колонок, а также поля для выводов из анализа ситуации, которая проводится по видоизмененной форме SWOT – SWT.

Последовательность заполнения несколько отличается от порядка полей в форме, но в целом, соответствует общепринятому порядку планирования.

  • Определите сильные и слабые стороны, а также тенденции.

Для этого предлагается использовать форму SWT анализа. Похож на SWOT, но автор предлагает вместо рыночных возможностей и угроз рассматривать тенденции, чтобы увидеть перспективы компании. Спорное решение, поскольку анализ макросреды при классическом подходе к планированию, позволяет это учесть, но это авторский подход.

1 колонка — ценности

  • основные ценности/установки

Сформулируйте и запишите основные ценности компании — от трех до восьми определяющих фраз, что вашему предприятию стоит или не стоит делать.

2 колонка — видение

  • Замысел (миссия)

В ней ответы на вопрос «зачем?». Ответьте, Зачем компания делает то, что делает? Какова ее высшая цель? Почему я должен вкладывать душу в наше дело?

  • Действия

Запишите действия, которые предполагается совершить в следующие 90 дней для укрепления основных ценностей, и шагов на пути к достижению БИХАГ.

Раздел «Действия» предназначен для проведения ежеквартальных совещаний, посвященных мероприятиям, которые компании необходимо провести в ближайшем будущем для практической реализации своего видения.

  • Прибыль на Х

Предложите единый KPI, отражающий основной экономический фактор компании (то есть тот фактор, благодаря которому работает ее бизнес-модель).

  • БИХАГ

Определите цель на 10–25 лет, представляющую собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

Прибыль на Х и БИХАГ БИХАГ уже определены ранее в форме 7 уровней стратегии.

3-я и 4-я колонки – Долгосрочные цели

  • Задачи (цели) на 3-5 лет

Ставятся по SMART (на конкретную дату) и включают следующие (измеримые) показатели

  1. Выручка.
  2. Прибыль.
  3. Рыночная капитализация (для открытых акционерных обществ).
  • Среда

краткое описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).

  • Обещания бренда (нижняя часть колонки)

Они уже определены ранее в форме 7 уровней стратегии.

  • Ключевые показатели выполнения (в форме поле названо «Выполненные обещания бренда», но видимо это ошибки перевода.

Показатели, которые используете для измерения выполнения обещаний бренда

  • Ключевые умения/способности

Выберите три-пять основных умений, к которым компания будет стремиться следующие три — пять лет.

Судя по комментариям к заполнению этого поля: «К ним могут относиться приобретения других предприятий, разработка новых продуктов, запуск производственных линий или полная переориентация бизнеса» — это все-таки не ключевые умения, а стратегические задачи по изменению (развитию) бизнеса на 3-5 лет.

  • финансовые показатели

Список может быть изменен. — Некоторые из перечисленных показателей можете изменять или пропускать.

  • Критические показатели люди/финансы (поля внизу колонки)

В зависимости от того, какую область вы выберете, придется сбалансировать ее с показателями из другой области (например, вам нужно улучшить взаимоотношения с сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желания закрывать магазин или оптимизировать процессы).

  • Ключевые инициативы

Запишите, ключевые инициативы, которые необходимо реализовывать за период планирования, чтобы достичь необходимых финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю).

5-я колонка – Действия

Логика заполнения, аналогична  4-й колонке, но период планирования – один квартал.

6-я колонка – Тема

Идея в том, чтобы создать на основании критического числа из колонки, посвященной квартальным результатам, жизнерадостную тему.

  • Срок

Обычно конец текущего квартала.

  • Измеримая цель:

Квартальное критическое число, приведенное в нижней части колонки 5.

  • Наименование темы

Придумайте со своей командой веселое и понятное название для квартальной темы.

  • Дизайн табло с очками

Оно может быть нарисованной от руки таблицей на стене, или маркерной доской, или сложной электронной конструкцией. Самое главное — чтобы все сотрудники могли видеть на ней еженедельные и ежемесячные результаты компании.

  • Празднование

Наличие квартальной темы дает повод провести мероприятие для сотрудников, на котором вы либо отпразднуете достижение поставленных целей, либо посочувствуете друг другу, что это не удалось.

  • Вознаграждение:

Какую финансовую премию (или призы и подарки, соответствующие теме), вы планируете заплатить, если квартальные цели будут достигнуты.

6-я колонка – Ваша ответственность

  • Ваши KPI

Каждый сотрудник или команда должен иметь активный KPI, позволяющий дать конкретный ответ на вопрос: «Насколько успешно мы работали сегодня / на этой неделе?».

  • Ваши квартальные приоритеты

Приоритеты каждого сотрудника (помимо основных трудовых обязанностей), помогающие улучшить его производительность или участие в специальных проектах, а также соответствующие его критическому числу и главному приоритету компании.

  • Критическое число

Каково самое главное количественное квартальное достижение сотрудника/команды, в наибольшей степени приближающее компанию к достижению целей?

 

Далее переходим к заполнению верхней части форм

Люди (первый лист ОСП)

выберите один или два KPI, которые легко отслеживать каждую неделю, для мониторинга репутации компании среди заинтересованных лиц и продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI, которые можно использовать в этих целях.

  • Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности.
  • Клиенты: ключевые показатели выполнения обещаний и очки в системе ключевых преимуществ.
  • Акционеры: объем денежных средств и стоимость компании.
  • Производство/покупка: скорость процессов, затраты и показатели качества.
  • Продажа: коэффициенты на конец торгов, циклы продаж и выручка.
  • Ведение документации: релевантность, скорость, точность данных.

Процессы (второй лист ОСП)

Вам нужны данные о прибыльности каждого клиента, продукта, услуги, продавца, офиса и т. д. Только так можно понять, насколько рентабельна ваша компания.

  • Производство/покупка: процессы, ведущие к расходам.
  • Продажа: процессы, приносящие доход.
  • Ведение документации: процессы, позволяющие отслеживать эти сделки.

Сессии стратегического планирования

Формы Одностраничного стратегического плана (ОСП) заполняются в ходе сессия стратегического планирования Как пример приводится практика стратегического планирования в компании JSJ

Подготовка к сессии стратегического планирования (квартальной и годовой) состоит из четырех основных этапов.

  1. Менеджеры на всех уровнях собирают комментарии сотрудников и клиентов.
  2. Менеджеры среднего звена проводят SWOT-анализ и составляют список из трех приоритетов.
  3. Старшие управляющие проводят SWT-анализ и составляют список из трех приоритетов.
  4. Все стремятся учиться и развиваться в команде.

Чтобы стратегическое планирование проходило правильно, необходимо использовать различные технологии для получения предложений и идей со всех уровней организации.

Исполнение

Инструменты, предложенные в этой главе помогают сконцентрироваться.

Сосредоточение внимания на каком-либо одном приоритетном предмете — сегодня, на этой неделе, в этом квартале, в этом году и в следующем десятилетии — создает ясность и дает силу всей компании.

  1. «Контрольный лист принципов Рокфеллера»: 10 пунктов, которых нужно неукоснительно придерживаться.

Вы не сможете ничего внедрить, пока не освоите принцип Рокфеллера № 1 — «Здоровая и хорошо подобранная команда исполнителей».  Порядок, в котором вы будете осваивать другие принципы, не имеет значения. Выбирайте в каждом квартале один или два, основываясь на том, какой принесет вам немедленную пользу и что вы сможете сделать с помощью остальных наших инструментов. Через два-три года вы освоите все 10 принципов.

  1. Форма «Кто, что, когда» — краткий список действий и контрольных вопросов.

Большое внимание уделено совещаниям (рабочим встречам).  Предлагается придерживаться определенного ритма.

  1. Ежедневное обсуждение. Встреча на 5–10 минут, посвященная обсуждению тактических задач и внесению обновлений. Она поможет избежать мелких неприятностей и оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
  2. Еженедельная встреча. Длящееся 60–90 минут обсуждение прогресса по квартальным приоритетам, в ходе которого команда обдумывает решения по одной или двум основным задачам. Также можно обсудить данные о ситуации на рынке, полученные от клиентов, сотрудников и конкурентов.
  3. Ежемесячная встреча менеджмента. Встреча на полдня или весь день, на которой присутствуют топ-менеджеры (руководители), менеджеры среднего звена и работающие непосредственно с клиентами, для взаимного обучения и обсуждения одного или двух ключевых вопросов. Это может потребовать несколько часов.
  4. Ежеквартальные ежегодные встречи. Проводятся за пределами работы и длятся от одного до трех дней. В их рамках руководители совершенствуют инструменты развития и определяют задачи на следующий квартал/год.

Ежеквартально руководство сообщает сотрудникам новые планы организации во время 45-минутной встречи.

По итогам встреч заполняется форма «Кто, что, когда» — краткий список действий и контрольных вопросов.

Деньги

Вы можете обойтись без подходящих людей, стратегии и исполнения, но и дня не проживете без денег. Деньги становятся особенно значительными при росте бизнеса, так как «рост притягивает деньги». Чрезвычайно важно придумать способы получения подходящей прибыли и генерирования денежного потока внутри компании для финансирования роста без обращения к банкам

Цикл обращения денежных средств (ЦОДС) — период времени, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, расходов на инвентаризацию и маркетинг и т. д., прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман.

К этому разделу относятся два одностраничных инструмента.

  1. Стратегия увеличения объема денежных средств (СУОДС): с ее по мощью вы сможете составить список стратегий увеличения денежного потока.
  2. Сила одного: позволит оценить влияние на денежный поток изменения на 1% любого из семи финансовых рычагов.

«Стратегия увеличения объемов денежных средств (СУОДС)», помогает провести мозговой штурм  по улучшению цикла обращения денежных средств. В нем ЦОДС разбит на четыре основных компонента.

Почти все эти идеи можно разделить на три общие категории, в которых реально внедрять улучшения:

  1. сокращение времени циклов;
  2. устранение ошибок;
  3. улучшение бизнес-модели.

Заполнение инструмента «Стратегия увеличения  объема денежных средств (СУОДС)»

  1. Рассчитайте ваш текущий ЦОДС в днях.
  2. Рассчитайте сумму, необходимую для финансирования каждого дополнительного дня ЦОДС.
  3. Придумайте способ улучшения ЦОДС и семи финансовых рычагов, описанных в последней главе этого раздела, используя инструмент СУОДС. Удостоверьтесь, что рассмотрели все три основные категории — сокращение жизненного цикла, устранение ошибок и изменение бизнес-модели для каждого сегмента ЦОДС.
  4. Выбирайте один из методов улучшения денежных потоков каждые 90 дней в качестве своей основной цели на квартал.

Бухгалтерия – увеличение рентабельности

Глава рассказывает о методах анализа и принятии решений по данным управленческого учета.

Пересказывать бессмысленно,  но в целом, для тех кто не знаком с управленческим учетом – полезно.

Сила одного — Семь ключевых финансовых рычагов

Менеджеры оптимизируют четыре стимулятора путем настройки семи основных доступных им финансовых рычагов, чтобы улучшить ситуацию с денежными средствами в бизнесе и прибылью.

 

В заключение автор рекомендует принять следующие шаги, для внедрения предложенной методики развития.

  1. Заставьте вашу команду управления (и сотрудников) прочитать эту книгу и/или организуйте семинар. Это поможет всем найти общий язык и кон-текст для реализации наших идей. Затем заполните документ по оценке четырех областей и выберите, каким из них — людьми, стратегией, исполнением или деньгами — заняться в первую очередь. Перейдите в этот раздел книги и сосредоточьтесь на чтении и реализации одной главы в месяц в следующем квартале.
  2. Сформируйте еженедельный «совет».
  3. Запустите ежеквартальную смену темы. Выберите измеримые цели, которые рассматривают некие уязвимые точки вашего бизнеса (что-то, что мешает вам спать по ночам), и сосредоточьте внимание всей компании на достижении этих целей в ближайшие несколько недель.
  4. Организуйте ежедневные совещания. Начните с проведения ежедневного совещания для руководства. Потом, когда ваши лидеры освоятся с этим методом, поручите им внедрить его с соответствующими командами, каскадом распространяя этот важный ритм общения вниз по организации.
  5. Запланируйте первый квартальный или годовой выезд (лучше, если вам кто-то поможет). Установите дату следующей сессии стратегического планирования и начните подготовку.

 

Резюме.

В целом – полезно. Для тех, кто разобрался с планированием на своем предприятии и внедряет его – будет повод дополнить свои инструменты и взглянуть на процесс по-новому. Для внедрения «с чистого листа» будет сложно.

Рекомендации даются без учета масштаба компании. Для компании  из 3-5 человек, т.е начинающих свой бизнес, использовать будет сложно. Хотя вполне возможно, если разобраться в последовательности действий и логике планирования.

Читать или нет – решайте сами.

Поделиться
  • 144
  • 1
  •  
  •  
    145
    Поделились

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

code