Управление распределенной командой проекта для start-up

управление командой

Управление командой проекта

Развитие start-up компании сопряжено с необходимостью решать множество проблем, начиная с недостатком финансов. Один из способов сокращения расходов на первоначальном этапе — формирование команды, работающей удаленно. Особенно жто актуально для проектов, связанных с информационной сферой. В тоже время управление командой проекта, работающей в распределенном режиме, т.е. удаленно связано с рядом трудностей. в статье, представленной ниже показаны основные трудности управления распределенной командой проекта. Автор статьи описал практический опыт, который поможет обратить внимание на наиболее важные моменты.

Преимущества распределенной команды при удаленной работе

  • Экономия на зарплате сотрудников, аренде офисов и обеспечении рабочих мест. Для стартапа, даже хорошо профинансированного, это огромный плюс и несколько дополнительных месяцев существования по результатам года.
  • Формат распределенной команды позволяет в условиях конкуренции за таланты иметь в команде в высшей степени опытных и профессиональных людей из регионов.

 Минусы распределенной команды при удаленной работе по проекту

  • Более медленный по сравнению с локальной командой темп ведения разработки.
  • Низкое качество разработки.
  • Скорость получения ответа или решения.
  • Трудности в области коммуникаций и интеграции
  • Увеличенные транзакционные издержки,
  • Снижение управляемости,
  • Трудности с оценкой эффективности работы исполнителей.
  • При значительном разбросе исполнителей по регионам — разница часовых поясов.

Как построить эффективную работу команды проекта при удаленной работе

Снижение рисков

Нужно продумать защиту от наступления основных рисков, связанных с разницей часовых поясов, транзакционными издержками, а также дефектами и сбоями в коммуникациях, интеграции, управляемости, оценке эффективности, найме.

Менеджменту нужно быть готовыми к суровой самодисциплине, постоянному анализу ситуации, скоростному самообучению, прозрачности и тому, что их работа — не командовать, а обеспечивать работоспособность и иногда принимать решения.

Менеджер в распределенной команде становится сервисной службой по фактически исполняемым задачам, но при этом должен удержать авторитет и не сдать позицию лидера.

 Кого нанимать в распределенную команду для удаленной работы

Нанимайте в команду профессионалов по цене ниже рыночной для вашего основного региона. Первое требование к кандидату: высокий профессионализм. В зависимости от позиции это должно быть описано в конкретных навыках и знаниях. При отборе смотрите на конкретные работы. Разговаривайте, давайте тесты.

Нанимайте умных, инициативных и ответственных людей. Ответственность является обязательным качеством кандидата в распределенную команду, так как вне физического и визуального контакта с коллегами и менеджментом люди, не склонные принимать ответственность, работают неэффективно.

Нанимайте сотрудников, склонных к ответственной инициативе.

Инициатива ответственная — это обдуманные, рациональные действия для достижения целей компании, предпринятые самостоятельно в случае, если действовать сообща не было возможности.

Инициатива «бесшабашная» — это зло в кубе. Её характерными признаками являются отсутствие плана действий и оценки последствий, подмена целей, и нанесенный вред.

Ответственность и инициативность лучше проверять кейсами или детальным рассказом о каком-то уже свершившемся опыте. Вас интересуют ситуации, в которых человек будет брать на себя ответственность или предпочтет переложить ее на других.

Улучшение коммуникаций в команде при удаленной работе

Неэффективно организованные коммуникации напрямую влияют на сроки и качество разработки. Для подразделений, задачи которых меняются крайне редко, например, отдел продаж, используйте ежедневную отчетность —  письма  являющиеся гибридом отчета и вопросника.

Четко определите, что именно нужно писать в отчете, какие данные приводить, как аргументированно задать вопрос, чтобы для ответа не потребовалось запрашивать дополнительную информацию.

Для решения проблемы разных часовых поясов можно ввести правило обязательного пересечения взаимосвязанных сотрудников — пять рабочих часов в день. В случае большого расхождения во времени вам придется экспериментировать и решать вопрос в индивидуальном порядке.

Важно помнить, что задачами коммуникации внутри команды являются: распространение информации, обсуждение, принятие решений, контроль качества, обмен мнениями, обратная связь. Задача менеджмента — убедиться, что ни одна из этих функций не пущена на самотек, но и не перегружена.

 Единое информационное поле при работе распределенной  команды

Критичным для распределенной команды является создание и поддержание единого информационного поля. При его нарушении возникают разночтения задач, приоритетов, результатов и, как следствие, возникает неразбериха, упадок духа и демотивация коллектива.

Чтобы этого не произошло, нужна единая база знаний.

Проблема приучения сотрудников к пользованию базой знаний может быть решена понятной и  удобной структурой каждого раздела и возможность поиска по ключевым словам, а также правило запрета отвечать на вопрос, ответ на который описан в базе.

Особенное внимание уделите тому, чем участники команд владеют сообща:  собрание успешных кейсов, перечень клиентских возражений с рекомендованными ответами, архитектура, исходный код, знания о системе, методология разработки.

 Планирование и точки контроля для распределенной  команды

Для разного типа сотрудников целесообразно построить разные системы управления — для разработчиков, для сейлзов и для маркетологов и т.д. Это создает определенные сложности для менеджмента, но они с лихвой компенсируются ростом результативности всей команды.

 Менеджмент при управлении распределенной команды

Нужно быть крайне пунктуальными при работе в «общем времени». Команда, сидящая в разных регионах имеет не так много пересечений по часовым поясам для проведения совещаний и видеовстреч — иногда, это всего несколько часов в сутки. Тут нужно проявить известную жесткость и требовать присутствия каждого как минимум в эти часы.

Оценивайте работу по результату, а не по времени, в которое он был «зеленым» в мессенджере. Ощущение, что человек работает мало, просто от того, что вы его не видите или мало пересекаетесь с ним по времени это лишь впечатление.

Если кто-то из сотрудников перестает справляться с потоком работы, в первую очередь ищите причины в планировании, постановке и оценке задач. Потому что компетенции сотрудника вы проверили на входе. Если вдруг что-то изменилось — разбирайтесь в менеджменте.

Убедитесь, что дело не во внезапно упавшей инициативности и активности сотрудника. Если это так, то убедитесь, что в личном плане у него все хорошо, а если нет постарайтесь помочь чем можете.

Управляйте людьми так, чтобы от разговора с руководством ни в коем случае не падал уровень мотивации. Не решайте свои личные проблемы за счет сотрудников.

Первым делом — четкий анализ, и только потом аккуратное замечание про качество или сроки работы. И обязательно отметить достижения — ведь человек уже доказал свою ценность компании.

Автор — Дарья Хохлова материал написан на основе интервью с Ольгой Бруковская.
(текст сокращен и переработан)

Поделиться
  •  
  •  
  •  
  •  

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

code