Кумулятивное конкурентное преимущество.
Маркетологи тратят много времени и денег, пытаясь постоянно радовать потребителей и предлагая привлекательные новинки. Но оказывается, клиенты принимают большинство решений о покупке почти автоматически. Они ищут то, что знакомо и не требует дополнительного выбора из альтернатив.
Реферат статьи — Авторы: Р. Л. Мартин, А. Г. Лафли
Источник: HBR 2017, выпуск январь – февраль (англ. яз)
Человек привычки
Серьезным заблуждением о природе конкурентного преимущества является мнение, что быстрые темпы изменений в современном бизнесе делают любые конкурентные преимущества временными, поэтому компании должны постоянно обновлять свои продукты, стратегии и коммуникации. Для того, чтобы сохранить клиентов, и привлекать новых, необходимо постоянно изменяться и становиться лучше.
Мы утверждаем, что рост продаж можно обеспечить, не предлагая клиентам улучшенный продукт, но предлагая им легкий выбор. Даже если в первую очередь их привлечет цена продукта, она не обязательно заставит их обратиться к вам снова.
В этом альтернативном взгляде на лояльность главное не требование постоянно адаптироваться к изменяющимся потребностям, чтобы оставаться лучшими. Речь идет о том, чтобы помочь клиентам избежать необходимости еще одного выбора. Чтобы добиться этого, вы должны создать то, что мы называем кумулятивным преимуществом.
Исследования в работе человеческого мозга свидетельствует о том, что человек любит автоматизм в принятии решений больше, чем размышления при выборе из предложенных альтернатив. Учитывая это, он хотел бы повторять свой выбор снова и снова.
Если у вас в течение долгого времени формировались убеждения, что Tide делает одежду чище, что он доступен по цене и его легко найти на полке магазина, все, что вам нужно сделать, чтобы быть удовлетворенным – это купить Tide еще один раз.
Каждый раз, когда вы выбираете продукт, он получает преимущество над теми, которые вы не выбрали. С каждым вашим выбором в пользу известного продукта новым продуктам становится чуть-чуть сложнее сделать так, чтобы выбрали их, и разрыв увеличивается с каждой покупкой, до тех пор, конечно же, пока выбранный продукт соответствует всем вашим ожиданиям.
Дополнение к выбору
Мы не утверждаем, что выбор потребителя всегда неосознанный, или что ценность предложения не имеет никакого значения. Наоборот, люди должны иметь причину, чтобы купить продукт в первый раз. Иногда новая технология или новые подходы позволяют компании радикально снизить цену товара, или предложить новые функции, или решить проблему клиента по-новому, что позволяет привлечь внимание потребителей.
Стратегия улучшений, которая позволяет выиграть в борьбе за первый выбор потребителя, вполне оправдана. Компания должна предложить дополнительные ценности, если предлагает продукт тем же клиентам, которые имеют выбор среди продуктов других компаний. Но для того, чтобы укрепить конкурентное преимущество после первого выбора потребителя, компания должна инвестировать в превращение покупки в привычку, а не бороться за выбор продукта потребителем снова и снова. Следовательно, мы можем формально определить Кумулятивное преимущество в качестве следующего уровня, которым компания дополняет свое первоначальное конкурентное преимущество, делая свой продукт или услугу интуитивно удобными для клиента, обеспечивая «автоматический» выбор своего продукта клиентом на подсознательном уровне.
Компании, которые не нацелены на формирование кумулятивного преимущества, скорее всего, постигнет участь конкурентов, которые не добились успеха. Хорошим примером может служить Myspace, который часто приводят в качестве доказательства того, что конкурентное преимущество по своей природе неустойчиво. Наша интерпретация несколько отличается.
Запущенный в августе 2003 года, Myspace стал социальной сетью номер один Америки и в 2006 году обогнал Google по посещаемости, что сделало его самым посещаемым сайтом в Соединенных Штатах. Тем не менее, всего два года спустя его опередил Facebook, который уменьшил конкурентоспособность сети до такой степени, что Myspace был продан в 2011 году за $ 35 млн, вместо $ 580 млн, что заплатил за него News Corp в 2005 году.
Почему Myspace потерпел неудачу? Наш ответ в том, что он даже не пытался сформировать кумулятивное преимущество. Начнем с того, что сеть позволяла пользователям создавать веб-страницы, которые имели свой собственный стиль, так что отдельные страницы пользователей выглядели для посетителей как разные сайты. Он также размещал рекламу в больших объемах и допускал объявления sex-услуг, которые раздражали пользователей. Когда News Corp купила MySpace, она увеличила поток объявлений, что привело к загромождению страниц. Чтобы привлечь больше пользователей, Myspace предложил то, что Bloomberg Businessweek назвала «головокружительным количеством функций: мгновенный обмен сообщениями, видео- и музыкальный плеер, виртуальный караоке, платформа для размещения рекламы, инструменты редактирования, системы безопасности, фильтры конфиденциальности, книги, и так далее. Таким образом, вместо того, чтобы сделать сайт все более комфортным в использовании и укрепить привычку использовать сеть, Myspace заставили своих пользователей все время осваивать новые функции и интересоваться (если не подсознательно беспокоиться), что будет дальше.
Сравните это с Facebook. С самого первого дня, Facebook формирует кумулятивное преимущество. Первоначально он имел некоторые привлекательные черты, которых не хватало Myspace, что сделало хорошим его ценностное предложение, но более важным для его успеха является последовательность в сохранении дизайна и привычных для пользователей стандартов работы в процессе развития. Когда компания выпустила расширение для работы в Facebook через мобильные устройства, она обеспечила легкий переход на мобильную версию с настольных компьютеров, поскольку опыт пользователей был применим и тут.
Facebook время от времени вносит конструктивные изменения для того, чтобы развивать функциональные возможности, и из-за этого его критикуют пользователи. Но в основном, новые сервисы не ставят под угрозу комфорт и дружелюбие к пользователю. А компания часто делает изменения необязательными к использованию в их начальной стадии. Даже название сети указывает на дружелюбие: Фейсбук ассоциируется с колледжем, где легко знакомиться, в то время как Myspace не дает пользователю приглашать незнакомых людей.
Итог: Опираясь на привычки пользователей, Facebook формирует кумулятивное преимущество, чтобы оставаться самой массовой социальной сетью в мире и дальше.
Четыре правила формирования кумулятивного преимущества
MySpace и Facebook прекрасно иллюстрируют две стороны реальности, показывая, что достичь устойчивого конкурентного преимущества возможно, однако это не гарантирует, что оно сохранится навсегда. Как следующий Myspace может улучшить и расширить свои конкурентные преимущества путем создания защитного уровня в виде кумулятивного преимущества? Вот четыре основных правила:
1. Добейтесь популярности первым
Эта идея далеко не нова, об этом говорится во многих из лучших и самых ранних работ по стратегии, и мы можем увидеть этот принцип в работах Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group. Особое внимание Хендерсон обращал на влияние объема выпуска продукции на затраты – модель, ныне известную как кривая опыта. Эта модель показывает, что когда опыт компании в бизнесе растет, управление затратами становится более эффективным. Он утверждал, что компании необходимо быстро увеличивать продажи, чтобы сформировать необходимый опыт и снизить затраты, после чего продукт будет иметь относительно высокую долю рынка и более высокую доходность. Смысл подхода ясен: быстрый рост доли рынка дает много преимуществ.
Маркетологи уже давно поняли важность быстрого захвата рынка. Созданный, специально для использования на быстро растущем рынке стиральных машин-автоматов, стиральный порошок Tide является одним из наиболее успешных и прибыльных брендов P&G. Когда он был в 1946 году выведен на рынок, то сразу же занял значительную долю в рекламе продуктов P&G. Маркетологи P&G также побеспокоились, чтобы ни одна стиральная машина не была продана в Америке без подарочной коробки Tide, и для потребителя с самого начала стало привычным его использование. Tide быстро завоевал популярность, выиграв соревнование у конкурентов и уже никогда не сдавал позиций.
Предоставление бесплатных образцов нового продукта, всегда было популярной тактикой маркетологов. Агрессивная ценовая политика так же популярна для стимулирования первой покупки. Samsung стал лидером рынка смартфонов, предоставляя очень доступные по цене смартфоны на базе Android, которые операторы могут предложить бесплатно абонентам, при условии покупки контракта. Для интернет-бизнеса, предоставление бесплатных версий продуктов является основной тактикой для создания привычки. Практически все крупные компании, имеющие успешную историю в Интернете: eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb, предоставляли свои услуги бесплатно, в расчете на то, что число пользователей, привыкших пользоваться сервисами, будет расти, а поставщики или рекламодатели будут готовы платить за доступ к ним.
2. Дизайн должен формировать привычку
Как мы уже видели, лучший результат получается, если ваше предложение становится привычным для потребителя и выбирается «на автомате». Для этого нельзя отдавать дизайн на волю случая. Мы видели, как Facebook увеличивал прибыль благодаря формированию привычек пользователей. Проверка новых сообщений стала привычной для миллиарда человек. И его реальное конкурентное преимущество – это зависимость пользователей от привычки получать эти сообщения, что делает отказ от Facebook крайне сложным. И конечно Facebook извлекает финансовую выгоду из огромного числа пользователей сети.
BlackBerry Priv- 2016 г.
Смартфон BlackBerry является, пожалуй, лучшим примером, когда компания сознательно разработала продукт так, чтобы сформировать у пользователей зависимость. Его разработчик, Майк Лазаридис, создал устройство чтобы цикл: услышать сигнал – достать BlackBerry – проверить сообщение – написать ответ на миниатюрной клавиатуре, стал привычным, насколько это возможно. Ему это удалось. Привычка была настолько сильна, что после того, как BlackBerry стал смартфоном с клавиатурой на сенсорном экране, фанаты BlackBerry отказались адаптироваться, умоляя руководство компании, вернуть BlackBerry которые напоминали устройства предыдущего поколения, с клавиатурой. И компания пошла им навстречу.
Art Markman, психолог в Университете Техаса, указал, какие правила должны соблюдаться при проектировании продукта для формирования привычки. Для начала, вы должны поддерживать постоянными те элементы дизайна продукта, которые можно увидеть на расстоянии, так чтобы покупатель могут быстро найти свой продукт. Для достижения этой цели он должен обладать узнаваемым цветом и формой, отличающим его от конкурентов. Такими, например, как ярко-оранжевый Tide.
Дизайн бутылки Febreze
Вы должны найти способы сделать так, чтобы продукты находились ближе к потребителю, чтобы стимулировать использование. Когда P&G представил Febreze, потребители понравилось, как он работал, но они не использовать его часто. Как оказалось, проблема была в том, что форма бутылки очистителя давала понять, что ей лучше находиться под раковиной. В конечном счете, форма флакона была в переработана. Его стало удобно брать с открытой полки или поверхности мойки, после чего покупки увеличились.
К сожалению, изменяя внешний вид продукта слишком часто, компании в конечном итоге разрушают привычки, а не укрепляют их.
3. Вводите новшества, не изменяя бренд
Как мы уже отмечали, компании участвующие в инициативах по «Перезапуску», «Упаковке», или «Перепроектированию» находятся в опасности. Такие усилия могут привести к необходимости изменения клиентами своих привычек. Конечно, компании должны изменять свою продукцию в соответствии с последними тенденциями, но изменения в технологии или новые функции, в идеале должны быть введены в новую версию продукта таким образом, чтобы дополнить кумулятивное преимущество существующего.
Даже самые успешные строители кумулятивного преимущества иногда забывают это правило. P&G, например, пришлось извлечь некоторые болезненные уроки на пути инноваций. Можно утверждать первым большим новшеством в моющих средствах после запуска Tide была разработка жидких моющих средств. Первая попытка P&G запустить новый бренд, под названием «Эра», была предпринята в 1975 г. Но кумулятивное преимущество для нового продукта сформировать не удалось. При его отсутствии, «Эра» не смогла стать основным брендом P&G, несмотря на рост замещения порошков жидкими моющими средствами.
Изменение упаковки Tide
Признавая, что Tide, как бренд номер один в категории, имел сильную связь с потребителями и мощное кумулятивное преимущество, P&G решили запустить Liquid Tide в 1984 году, в привычной упаковке и с последовательным брендингом. Несмотря на поздний вывод на рынок, он занял достаточную долю рынка, чтобы стать доминирующей маркой в категории «жидкое моющее средство»,. После этого опыта, P&G стала достаточно осторожной в части инноваций и старалась гарантировать, что дальнейшие нововведения были совместимы с брендом Tide. Когда ученые P&G выяснили, как включить отбеливатель в моющее средство, был выпущен новый продукт, названный Tide Plus Bleach. Прорыв в технологии стирки в холодной воде привел к появлению Tide Coldwater. Революционная разработка «три в одном» была выпущена как Tide Pods. Брендинг Tide Pods не мог бы быть проще и понятнее – это ваш любимый Tide, с добавлением отбеливателя, для холодной воды, в виде капсул (pods). Инновации добавили технологических преимуществ, но кумулятивное преимущество бренда не уменьшилось. Все новые продукты сохранили внешний вид традиционной упаковки – яркий оранжевый цвет Tide и знакомый логотип. Впрочем, в истории Tide было несколько случаев, когда знакомый вид пытались изменить. Например, при выводе на рынок Tide Coldwater упаковка была сделана синей, но эффект получился отрицательным, и изменение было быстро отменено.
Конечно, иногда изменение является абсолютно необходимым для поддержания актуальности и преимущества. В таких ситуациях умные компании добиваются успеха, помогая клиентам перейти от старой привычки к новой. Netflix начинался как услуга, доставляя DVD-клиентам по почте. Что было бы с их бизнесом сегодня, если бы он отказался меняться, пытаясь сохранить привычки пользователей. Вместо этого компания успешно превратилась в сервис потокового видео. Хотя новый Netflix продает совершенно другой продукт — платформу для цифровых развлечений – он нашел способы, чтобы помочь своим клиентам сохранить привычки. Сайт имеет привычный для пользователя внешний вид и по-прежнему является службой подписки, которая дает людям доступ к последним фильмам, не выходя из дома. Таким образом, его клиенты могут получить новые услуги, сохраняя при этом свои старые привычки, насколько это возможно. Для клиентов, «улучшенный» продукт является гораздо более удобным и менее страшным, чем «новый». Однако удивительным образом для бренд-менеджеров и рекламных агентств «новый» звучит гораздо привлекательнее.
4. Сохраняйте коммуникации простыми
Один из отцов науки о поведении, Дэниел Канеман, характеризует принятие решений на подсознательном уровне, как способ «думать быстро» и сознательное принятие решений, как способ «думать медленно». Маркетологи и рекламодатели часто, кажется, живут в режиме «медленного мышления». Они получают награды на престижных конкурсах за креативную рекламу, подчеркивающую многочисленные преимущества нового продукта или услуги. Действительно, умная и запоминающаяся реклама способна иногда заставить клиентов поменять свои привычки. Медленно думающее сознание, если оно решит обратить на эту рекламу внимание, вполне может сказать: «Ничего себе, это впечатляет. Я не могу ждать!» Но если зрители не обращают на эмоциональный эффект внимания (как и бывает в подавляющем большинстве случаев), все эти креативные решения могут иметь неприятные последствия.
Samsung Galaxy S5
Рассмотрим серию роликов, которые рекламировали пару лет назад Samsung Galaxy S5. Сначала нам показали, что основные проблемы телефонов связаны с: (а) защитой от влаги; (б) случайной отправкой нежелательного сообщения маленьким ребенком; и (в) сложностями с заменой батареи. Затем нам показали, что Samsung S5, в отличие от трех других моделей телефонов, не имеет этих недостатков. Зрители «думающие медленно», если они следили за всеми роликами, возможно, и были убеждены, что S5 отличается от других телефонов и лучше их. Но, с большей вероятностью можно предположить, что зрители «думающие быстро» будут подсознательно ассоциировать S5 с этими тремя недостатками. При принятии решения о покупке, они могут находиться под влиянием своего подсознательного, говорящего им: «Не покупайте этот телефон, имеющий проблемы с влагопроницаемостью, нежелательными сообщениями, а также с заменой батарейки». На самом деле, реклама может даже побудить их купить конкурирующий продукт, такой как iPhone 7 – чье сообщение о влагонепроницаемости воспринимается проще.
Помните – ум ленив. Он не хочет тратить усилия на восприятие сообщения с высоким уровнем сложности. Просто покажите, что Samsung S5 влагонепроницаем – или еще лучше, пусть об этом говорят продавцы, показывая его клиенту – это оказывало бы гораздо более мощный эффект. Последнее, что стоило бы сказать «думающим быстро» – всё, что вам нужно сделать – это пойти в магазин и купить Samsung S5. Впрочем, у подобного ролика не было бы шансов выиграть ни одной награды на рекламном конкурсе.
ВЫВОД
Смерть устойчивого конкурентного преимущества оказалась сильно преувеличена. Конкурентное преимущество может сохраняться длительное время. Чем отличается ситуация, так это тем, что в современном мире, перегруженном рекламой и инновациями, многие стратеги кажется убеждены, что преимущество перед конкурентами может быть достигнуто только постоянным предложением компанией новой ценности продукта, чтобы потребитель сделал свой выбор в их пользу. Они забыли, или никогда не понимали, доминирования подсознания в процессе принятия решений. Для потребителей «думающих быстро», продукты и услуги, которые они уже покупают или которые они могут легко получить, могут стать привычными в использовании. И тогда эти продукты будут обладать неоспоримым преимуществом перед инновационными, но незнакомыми альтернативами, которые будут заставлять потребителя отказаться от старых привычек. Так что берегитесь попасть в ловушку постоянного обновления вашего продукта и бренда.
И любая компания, будь то общепризнанный лидер, нишевый игрок или новый участник рынка, может поддерживать первоначальное конкурентное преимущество, если будет понимать и использовать четыре правила создания кумулятивного преимущества.