Организация клиентской базы

Организация клиенткой базы

Организация клиентской базы — статья написанная в 2003 году. Инструменты CRM в те годы находились в зачаточном состоянии, поэтому принципы озвученные на конференции маркетологов вызвали большой интерес. Статья написана для журнала «Управление продажами».

Подходы к организации клиентской базы как инструменту для повышения эффективности работы отдела продаж

В настоящее время часть фирм сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как видится следующие:

1. В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего товара/услуги клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» для большинства фирм является «пустым звуком».

В результате этого, перед персоналом фирмы и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности к фирме, с которой заключил сделку.

2. Оценка работы менеджера по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов.

3. Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.

4. Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же — оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами.

5. Оценка спроса и динамики рынка производится на основании отгрузочных документов, в лучшем случае на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.

6. Отсутствие у руководителя (а в лучшем случае запаздывание в получении) объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

Разумеется это лишь краткий список причин из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отдела продаж, в части повышения эффективности бизнеса.

Задачей руководителя отдела продаж является организация работы с клиентом таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Организация работы на принципах CRM достаточно активно обсуждается в публикациях, как в бизнес-изданиях, так и в интернете. В то же время, учитывая, что основным инструментом менеджера зачастую является ежедневник, для значительного числа компаний остается актуальной организация работы на первом этапе с клиентской базой данных. С одной стороны это может быть полноценным инструментом, обеспечивающим необходимые изменения в работе отдела, с другой стороны — нет предела совершенству и развивая клиентскую базу можно достигнуть необходимой функциональности или перейти на готовую CRM систему, тем более технология работы уже будет отработана.

Продажа как процесс

Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие. (Рисунок 1)

Рисунок 1.
Продажа как процесс

При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база. Именно с ее помощью можно построить управление по результатам, решая большинство из перечисленных проблем. Ключевым вопросом в данном подходе является выделение отдельных этапов процесса и постановка целей для менеджеров по продажам. Для понимания возможного решения рассмотрим перечисленные составляющие.

Этапы работы с клиентами

Для отделов продаж большинства компаний, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом. (Рисунок 2)

Рисунок 2.
Процесс работы с клиентом.

Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Этапы работы с клиентом

Этапы работы с клиентом

Рассмотрим этапы работы с клиентами.

Обработка и проверка информации — на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента фирмы.

На входе этапа — любая информация, которая может способствовать продаже. Например, для компании, которая выходит на региональные рынки — это может быть информация о торгующих организациях в данном регионе, а для компаний, поставляющих строительные материалы и конструкции, под индивидуальные проекты — информация о начале строительства, или даже о начале проектирования того здания, где может применяться предлагаемая продукция. Задачей этапа является проверка предоставленной информации и получение дополнительной информации, с целью установления контакта с одним из лиц, входящим в «центр закупки». На «выходе» этапа — информация о потенциальном клиенте. То есть по результатам этого этапа должна быть возможность определить, является ли занесенная в клиентскую базу информация полезной для дальнейшей работы или нет. В качестве примера, опять же можно привести обработку базы данных по торговым организациям определенного региона. Если «на входе» — это просто название и телефон, то «на выходе» — информация о том, торгует ли данная компания тем ассортиментом, который мы ей можем предложить. Если компания является потенциальным клиентом, то обязательно должны быть представлены контактные данные сотрудника, который отвечает за закупки.

Здесь стоит обратить внимание, что обработанная информация, которая не переходит в следующий этап продажи так же стоит того, что бы быть сохраненной в клиентской базе. Простейший пример. Менеджер «прозванивает» клиентов по базе данных (списку), скажем, по телефонному справочнику. Если в клиентской базе оставлять только тех, кто оказался потенциальным клиентом, то не исключена вероятность, что через определенное время, следующий менеджер будет повторять уже проведенную работу, поскольку прежний менеджер уволился.

Работа с потенциальным клиентом — этап, на котором выявляется потребность клиента в товаре/услуге фирмы. Получить ответ о том, что компания торгует той категорией товара, который вы ей предлагаете и узнать имя менеджера по закупкам, еще далеко не все. До тех пор, пока менеджер по продажам не узнает о конкретных потребностях клиента, он не сможете ему сделать предложение «от которого он не сможет отказаться». Ведь «продажа» это не что иное, как удовлетворение потребности клиента.

Кроме того, именно на этом этапе должна быть получена информация о конкурентах-поставщиках, о том, сколько всего покупается продукции в той товарной группе, которую Вы предлагаете, и когда она может быть нужна. Собственно, на этом этапе менеджер получает информацию, учитывая которую можно сделать коммерческое предложение, наиболее соответствующее потребностям потенциального клиента, что часто является залогом успешности сделки.

Стоит отметить важность этого этапа для сбора первичной маркетинговой информации. Те разрозненные и отрывочные данные по конкурирующим торговым маркам и конкурентам — поставщикам, которые получают менеджеры при разговорах с потенциальными клиентами, складываясь, способны показать достаточно полную и объективную картину рыночной ситуации. Разумеется, эти данные не заменят маркетинговые исследования, но способны дополнить их и послужить отправной точкой при анализе рынка и формулировании гипотез для последующего исследования, если оно будет проводиться.

Продажа — собственно, продажа товара или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной поставке.

Итак, о начале процесса продажи можно говорить, после того, как менеджер выяснил потребности клиента. Окончание продажи (по конкретной сделке) — это окончание взаиморасчетов по ней. Продолжительность сделки может быть различной от нескольких дней, в мелкооптовой торговле до нескольких месяцев и даже лет, при проектных работах.

Разумеется, часть информации полученной за это время должна отражаться в клиентской базе данных. Однако здесь следует обратить внимание, что наибольший интерес представляет информация, которая имеет отношение к принятию решения для дальнейших действий. Скажем, дата следующего контакта, выполнение формальных шагов продажи, если такие установлены в компании и т.д. С другой стороны использование клиентской базы в качестве записной книжки менеджера может и неплохо, но следует реально оценивать время, которое он будет затрачивать на это. Так же на то, что следует отражать в клиентской базе данных, влияет обеспеченность отдела продаж компьютерами. Одно дело, если у каждого менеджера по продажам на рабочем месте стоит компьютер и совсем другое, если компьютер один и что бы занести в него данные необходимо отстоять в очереди. Хотя и при такой ситуации можно организовать работу.

Работа с покупателем — этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в товаре/услуге фирмы.

Повторная продажа — повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в фирме. Эти этапы фиксируют внимание на работе с теми, кто уже хоть один раз совершили покупку в компании. Зачастую бывает, что о покупателе уже однажды совершившем сделку просто забывают. А ведь это самое ценное, что есть у компании, об этом не устают повторять все книги об искусстве продаж. Поэтому, целесообразно выделение данного этапа в качестве отдельного этапа работы для менеджера по продажам. Отличие в работе с покупателем от работы с потенциальным клиентом в том, что менеджер уже знает большую часть из информации, которую еще только необходимо получить у потенциального клиента и это с одной стороны облегчает ему работу. С другой стороны у покупателя уже есть опыт работы с компанией и хорошо, если он только положительный.

Крайне желательно на этапе работы с покупателем выявить период покупки с тем, что бы этот этап занимал минимальное время и проходил с максимальной легкостью. В идеальном случае — это просто сопровождение продаж, которые проходят в рамках заключенного долгосрочного договора,

Таким образом, для постоянного покупателя мы получаем цикл — выявление потребности — продажа, что является конечной целью работы с клиентом для компании вообще и для менеджера, в частности.

Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, и перекликается с технологией «воронки продаж». С другой стороны, она позволяет расширить рамки процесса продажи, и при этом четко определить границы этапов продажи и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.

Информационное сопровождение продажи

Информационное сопровождение продажи.

Каждый этап, работы с клиентом, требует соответствующего информационного сопровождения. Кроме того, критерием выполнения работ того или иного этапа является, в том числе и получение информации. Существует минимальный набор информации, который должен быть получен в результате выполнения работ по каждому этапу. В общем случае эта информация и определяет границы этапов. Рассмотрим состав информации, который, с одной стороны позволяет говорить о переходе от одного этапа работ с клиентом к другому, а с другой — помогает при работе на данном этапе. Информация для контакта — набор адресной информации, при наличии которой можно идентифицировать клиента. Собственно — это тот набор информации, который может быть дан менеджеру, для проверки и контакта. Собственно — это адресная информация о компании, которая может рассматриваться как потенциальный клиент.

Адресная информация о клиенте.

• • Наименование (или контактное лицо)
  • Адрес
  • Телефон
  • (Категория)

Минимальный набор информации включает два любых поля из перечисленных полей. При этом телефон, как правило, присутствует в любой базе данных. Стоит отметить желательность поля «категория» для того, что бы менеджер был подготовлен к контакту. Одно дело, если это телефон оптовой фирмы, другое — отдельного магазина или строительной организации.

При активной работе по поиску клиентов — это «исходное сырье» для менеджера, из которого и «нарабатываются» контакты и информация. Поэтому входящий поток информации для контактов лучше сделать максимально широким. И, как уже отмечалось — обязательна регистрация этой информации, даже, на первый взгляд, лишней. Объем клиентской базы это не сильно увеличивает, особенно если есть хорошая возможность фильтрации, а вот время на последующую дублирующую работу менеджеров по проверке — сокращает.

Информация о потенциальном клиенте — набор информации, о компании, которая является потребителем предлагаемых фирмой товаров и услуг и который позволяет осуществлять персонифицированное обращение к контактному лицу.

• Адресная информация о клиенте
• Контактная информация
• ФИО
• Должность
• Роль в центре закупки
• Информация о потребности в товаре/услуге.

Помимо адресной информации по результатам работы на этапе выявления потенциальных клиентов обязательно должна появляться информация о контактном лице. Ориентация менеджеров на получение данной информации и занесение ее в клиентскую базу позволяет облегчить последующий контакт с ним другого менеджера, если возникнет такая необходимость. При этом желательно отмечать и роль контактного лица в центре закупки компании, что бы понимать его зону ответственности. Информация о потребности, на данном этапе ограничена тем, необходим ли компании, предлагаемый товар или услуга.

Стоит учесть, что информация в данном случае имеет материальную ценность. В качестве примера могу привести опыт организации работы с новыми менеджерами по продаже, которые на этапе испытательного срока оценивались и за принесенную информацию о потенциальных клиентах. Это позволило в короткий период получить полную информацию по рынку, что явилось значительным конкурентным преимуществом компании. Поэтому для данного этапа желательно ориентировать менеджеров на получение максимального объема информации, который может использоваться в дальнейшем.

Информация о потребностях клиента — набор информации, о компании, включающий информацию об объеме потребности в товаре/услуге, и возможных сроках поставки.

• Адресная информация о клиенте.
• Контактная информация.
• Информация о потребности в товаре/услуге.
• Объем потребления.
• Срок поставки.

Как уже было сказано, можно считать, что непосредственно продажа начинается с выявленной потребности клиента в товаре (услуге). Продажа процесс зачастую длительный, но после того, как зафиксирована потребность, и определен срок ее удовлетворения, появляется информация, на которую можно ориентироваться. Опять же многое зависит от конкретного вида деятельности. В одном случае речь может идти о намерении покупателя приобрести контейнер елочных игрушек к новому году, о котором менеджер узнал в апреле, а в другом о планируемой рекламной компании через два — три месяца, в рамках которой, компания, возможно, воспользуется радиорекламой. И в том и в другом случае, даже если принятие решения не планируется в ближайшем будущем, в клиентской базе появилась информация, на основании которой можно планировать контакты.

Сам процесс продажи подразумевает достаточно большой поток информации, получаемой от потенциального клиента. При этом главная задача клиентской базы сделать эту информацию доступной для компании в случае ухода менеджера, перехода его на другой участок работы и т.п. Следует отметить и важность дополнительной информации, которую может получать менеджер из клиентской базы в процессе продажи. Как уже упоминалось, это может быть рыночная информация, кроме того, важно иметь информационную поддержку. Шаблоны писем, прейскуранты и т.д., с одной стороны не имеют отношения непосредственно к клиентской базе, с другой включенные в информационную систему компании экономят время и повышают эффективность работы.

Информация о покупателе — включает информацию о совершенной сделке.

• Адресная информация о клиенте.
• Контактная информация.
• Информация о сделке.
• Объем поставки.
• Дата поставки.
• Условия поставки.

Информация о покупателе является результатом продажи. Зачастую, после проведения продажи, особенно, если цикл покупки достаточно большой, менеджер теряет к покупателю интерес. И, зачастую в текучке других дел эта информация постепенно забывается и теряется. Поэтому, кроме данных для анализа по совершенным продажам, информация о совершенных сделках является важной составляющей для управления работой менеджеров со стороны руководителя отдела продаж. Всегда можно посмотреть на список покупателей и работу с ними. И, при необходимости, поставить задачу начать цикл продажи, менеджеру по продажам.

В некоторых случаях это отличный повод предложить покупателю дополнительные товары или услуги. Дополнительная комплектация, сервисные услуги, сопутствующие товары, все это можно предложить, когда о информация о сделке становиться доступной и с ней начинают работать.

Информация о постоянном покупателе — включает информацию о совершенных сделках и, дополнительно, условия продаж и другую индивидуальную информацию.

• Адресная информация о клиенте.
• Контактная информация.
• Информация о сделках.
• Условия договора.

Постоянные покупатели — самое ценное, что есть у компании, я не буду останавливаться на общеизвестных фактах, о том, что привлечение нового клиента стоит в несколько раз больше, чем удержание старого. Однако, стоит отметить, что потери постоянных клиентов из-за невнимательности менеджеров, не такой редкий случай. Не видели, что постоянный покупатель, который регулярно совершал покупки раз в месяц, уже два месяца ничего не покупал; забыли направить коммерческое предложение; не обратили внимание на постоянное снижение объемов закупки; а в результате покупатель потерян. И для привлечения нового опять необходимо работа «с нуля».

Перечисленная информация, как правило, есть, но распределена по менеджерам, которые работают с клиентами. Стоит задача — собрать ее воедино и дополнить недостающей. После этого она становиться доступной для анализа, на ее основе можно планировать работу и контролировать выполнение намеченных планов.

Планирование и контроль при работе с клиентской базой

Планирование и контроль при работе с клиентской базой.

В процессе управления отделом продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы отдела, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в отделе, в части работы с клиентами.

Прежде всего, отметим необходимость планирования работы отдела и, в конечном итоге, планирование объемов продаж. Для того, что бы знать, куда придти, необходимо знать — где находишься. Соответственно, необходимо понимать рыночную ситуацию и, внутреннюю ситуацию в отделе.

Рыночная ситуация.

• Объемы потребления товаров.
• Доля товаров компании в потреблении.
• Ценовой уровень предложения на рынке

Разумеется анализ рыночной ситуации — это прерогатива отдела маркетинга. Однако давайте рассмотрим, какую информацию можно получить при хорошо поставленной работе с клиентской базой. Если для большинства клиентов указаны общие объемы потребления (для торговли), и примерное % соотношение между основными производителями, то доля рынка компании рассчитывается достаточно точно, при условии достаточного количества компаний, представленных в базе. Кроме того, возможна детализация этих данных по регионам, по размерам компаний и т.д. При фиксации реальных цен предложения на ключевые товары, а кроме прямых разговоров менеджеров с клиентами подобную информацию получить крайне тяжело, вы можете анализировать ценовой уровень предложения на рынке по конкурентам. Отдел маркетинга получает отличный инструмент по работе с рынком в дополнении к имеющимся инструментам.

При этом, обратите внимание, подобная информация может быть получена на этапе предварительных переговоров с компаниями, которые не являются вашими клиентами. Эта информация должна быть получена на этапе работы с потенциальным клиентом и может уточняться и дополниться в процессе всех этапов работы.

Динамика отношений с клиентами.

• Количество потенциальных клиентов на рынке.
• Динамика изменения показателей продаж по постоянным клиентам.
• Количество новых покупателей за период.
• Количество покупателей, которые отказались работать с компанией.

Для работы с клиентами в рамках этапа «продажа», как уже говорилось, целесообразно использовать технологию «воронки продаж». Описание данной технологии не является задачей данной статьи. Показатели, могут быть выделены исходя из принятой модели работы с клиентом. В качестве примера можно предложить взглянуть на эффективность работы отдела через призму динамики показателей перехода информации по этапам. Если, скажем, выделить, статус клиента, в соответствии с этапами работы, от информации об участнике рынка до постоянного покупателя, то по изменению количества клиентов на каждом этапе можно сделать вывод об эффективности работы отдела. Кроме того, появляется возможность определения нежелательных тенденций еще в самом начале их возникновения.

Контроль работы отдела продаж.

Контроль работы отдела проводится по тем показателям, которые выделены руководителем в качестве основных показателей определяющих эффективность бизнеса. Как правило, это объем продаж и прибыльность. Однако, представляется целесообразным и выделение показателей, которые определяют эффективность работы менеджеров с клиентами и информацией. Так же часто возникает вопрос об оценке объема работы выполненной сотрудником и эффективности этой работы. В качестве примера можно привести следующий набор показателей, которые могут выступать индикаторами эффективности.

• Объем продаж по группам товаров.
• Маржинальная прибыль по проведенным сделкам.
• Количество новых клиентов.
• Количество постоянных клиентов.
• Объем и полнота полученной информации.

Планирование работы отдела может быть основано на комплексе подобных показателей. При этом появляется возможность выстраивания иерархии целей, которая определяет конечную эффективность работы отдела продаж, в частности, и компании, в целом. Контроль в этом случае заключается в оперативном отслеживании отклонений план/факт и у руководителя отдела продаж появляется возможность реагировать на отклонения на самом раннем этапе их возникновения.

Разумеется, это только минимальный набор информации, который интересует руководителя отдела продаж. В каждой компании этот перечень может быть расширен. В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров отдела продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

Программы работы с клиентами

Любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед отделом продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.

• Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям.
• Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
• Контроль над ходом реализации программы.
• Оценка результатов реализованных программ.

Не следует думать, что подобные программы реализуют только крупные компании. Представьте, что вы спланировали проведение специальной акции по стимулированию сбыта для своих лучших клиентов. Вам нужно, для начала, определить по принятым критериям, кто из клиентов становиться участником данной акции. Далее необходимо подготовить предложение по участию, желательно адресное. Разослать это предложение и проконтролировать его получение. При этом стоит учесть, что для части покупателей придется использовать только электронную почту, а факс. Необходимо проконтролировать получение вашего сообщения, скорее всего, необходимо будет понимать, кто участвует в программе, а кто нет. По мере реализации программы иногда необходимо регистрировать результаты, с тем, что бы анализировать ее ход и иметь возможность внести изменения. Наконец, по завершении, необходимо подвести итоги, и довести результаты до участников, если это предусмотрено. Как видим в этом направлении работы, ключевой является информация, получаемая от клиентов, которую необходимо аккумулировать, обрабатывать и анализировать.

Таким образом, для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для отдела продаж должна стать клиентская база данных.

Функции клиентской базы

Функции клиентской базы.

Информационная система, построенная на основе данных принципов, должна, с одной стороны, служить источником информации для сопровождения этапов продажи в фирме и инструментом для работы с поступающей и аккумулируемой информацией, с другой стороны, позволять контролировать состояние в любой момент времени по выделенным параметрам. Для работы в соответствии с данными принципами клиентская база должна обеспечивать следующую функциональность:

А. Информационные.
— Работа с информацией для контактов.
— Работа с адресной информацией о клиенте.
— Работа с информацией о контактных лицах клиента.
— Работа с рыночной информацией.
— Информационная поддержка продаж.

Б. Функции поддержки при работе с клиентом.
— Текущая ситуация при работе с клиентом.
— Потребности клиента в товарах фирмы.
— Работа по этапам сделки.
— Обеспечение функций секретаря для менеджера по продажам при работе с клиентами.

В. Функции поддержки при управлении отделом.
— Планирование работы отдела.
— Постановка задач менеджерам по продажам.
— Контроль выполнения задач менеджерами отдела.
— Контроль текущих показателей работы отдела.
— Получение фактических показателей по итогам периода.

Г. Функции анализа и прогнозирования.
— Анализ продаж.
— Прогнозирование динамики продаж.
— Анализ результатов работы сотрудников.
— Анализ рыночной ситуации.

Д. Функции обработки имеющейся информации.
— Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например, при изменении территориального распределения компаний).
— Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным программам.
— Другие групповые действия над записями.

Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться — скажем, в простейшем случае БД может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.

Построение клиентской базы

Построение клиентской базы.

В этой статье я не буду останавливаться на детальном описании справочников и связей между таблицами клиентской базы данных. Хотелось бы подчеркнуть, что в идеальном случае решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований фирмы.

Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской БД. Верхний уровень составляют основные справочники, собственно клиентская база данных, а второй — блоки рабочей ИС, которые обеспечивают организацию работы отдела. В отличие от большинства подходов, клиентская база построенная по данному принципу подразумевает равную значимость справочников при организации работы менеджера.

Работа может быть организована «от фирмы». В данном случае основополагающим справочником будет справочник компаний. Вся работа ведется после включения в справочник информации о компании, как о потенциальном покупателе. Далее работа ведется по классической схеме: компания — контактное лицо — потребность — продажа. Цикл завершается, следующее обращение к контактному лицу как представителю компании для выяснения потребности. Это характерно для продаж с длительным циклом.

Возможны и другие варианты. Например, в качестве контактного лица выступает «консультант», который ведет несколько проектов, для которых возможна поставка. В качестве примера подобной ситуации можно назвать работу с архитектором, который при работе над проектом, а их у него может быть несколько, использует определенные материалы, которые поставляет компания. В этом случае целесообразно рассматривать в качестве основного справочника — справочник контактных лиц, к которому «привязываются» и компания и сделки. Возможен вариант, когда поток сделок настолько большой, что целесообразно рассматривать в качестве основного справочника именно справочник «сделки». Еще раз подчеркну, что при необходимости структура справочников может быть расширена в зависимости от конкретных задач.

Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным покупателем практически лишены смысла. Как представляется, одним из важных моментов является возможность упрощения работы для менеджеров. Поэтому, большинство атрибутов, которые определяют характеристики компаний, должны быть формализованы и заполняться через выбор из справочников, которые организуются ответственным за анализ информации имеющейся в базе данных.

Основные таблицы.

Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская БД просто не может существовать.

Компании.

— включает сведения о компании, информация о которой содержится в клиентской БД. Он является главным в клиентской БД, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту БД. Как правило, дальнейшая работа с другими справочниками возможна после того, как основные реквизиты клиента получены.
Контактные лица.

— отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании.
Контактные лица обычно представляют собой физических лиц, в то время как компании (клиенты) — юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.

Сделки.

— отражает текущую ситуацию по работе с клиентом.
Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в товаре, до этапов в проведении сделки. Не смотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую БД необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета компании, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.

Рабочая ИС отдела.

Рабочая ИС отдела, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отдела, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отдела. Набор блоков входящих в не может быть различен. В данном случае описывается минимальный набор, который обеспечивает функциональность рассмотренную выше.

Ответственные.

Данный справочник важен, во-первых, для определения структуры ответственности, во вторых, для возможностей оперативного управления отделом. И, наконец, управление отделом продаж подразумевает учет индивидуальных особенностей сотрудников, что легче делать, имея информацию о сотрудниках, аккумулированную в одном месте. В конце концов, руководители отделов продаж тоже меняются.

Задачи.

— предназначен для постановки задач, перед сотрудниками отдела, отслеживания выполнения ими поставленных руководителем задач и т.п. В общем случае функции выполняемые этим блоком совпадают с функциями, которые обеспечивают органайзеры, скажем Microsoft outlook и т.п. Тем не менее возможность связи с другими модулями позволяет более эффективно организовать работу сотрудников отдела.

Программы.

— достаточно часто в отделе продаж планируются специальные программы, направленные на всех или часть клиентов. Это может быть семинар, рассылка специального предложения или аналогичная акция, ход которой желательно контролировать дополнительно. Именно для подобных случаев целесообразно иметь в ИС данный блок.
Стоит отметить, что значительная часть информации содержится в других базах данных, которые существуют (или должны существовать) в компании. Степень их интеграции зависит от уровня информационной системы предприятия.

Поиск информации и отчеты.

Из инструментов, которые наиболее активно могут использоваться при работе с Клиентской базой следует назвать возможность фильтров и многоуровневых отчетов по имеющимся данным. Рассмотрим наиболее используемые приемы получения информации и отчеты, которые могут быть получены по информации, содержащейся в клиентской базе, построенной по предлагаемой модели.

Поиск информации.

Как уже отмечалось, информационные функции являются одними из ключевых. Собственно для этого и создается клиентская база. Прежде всего, отметим наиболее востребованный и наиболее просто решаемый вопрос поиска и выделения информации, соответствующей определенным критериям. В частности достаточно часто необходимо найти клиентов, относящихся к определенной категории, или объединенных определенными признаками. Реже, но так же востребована информация и по другим основным блокам информации.
Задача поиска и отбора информации решается наиболее просто, с помощью набора простых или сложных фильтров. Механизм использования фильтров зависит от платформы на которой построена база данных.

Аналитические отчеты.

Клиентская БД, построенная в соответствии с принципами реляционных БД, позволяет строить отчеты, которые практически полностью удовлетворяют отдел продаж в информации. Механизм построения отчетов определяется разработчиком системы. В простейшем случае — используется механизм построения сводных таблиц Microsoft excel.
В зависимости от задач возможно формирование отчетов в различном разрезе, с постепенной детализацией.

Рассмотрим для примера возможные варианты отчета по клиентам, поскольку в любой Клиентской БД это основной отчет по которому может быть оценена работа отдела. Отчет служит для анализа работы с клиентами. Возможно формирование отчета, как на конкретную дату, так и в динамике, по периодам.

В самом простом виде это может быть таблица, по строкам которой отражаются категории клиентов, а в данных — количество в базе. В этом случае мы увидим распределение клиентов по категориям. Добавив динамику по датам уже можно увидеть результаты работы менеджеров по клиентам.
В качестве данных могут выступать и объемы потребления товара. В этом случае при достаточном количестве информации можно оценить и долю рынка компании и динамику рыночного положения компании.

Детализировав отчет по группам продукции и территориям, в которых расположены клиенты, мы получим картину представленности продукции компании на рынке, а при детализации по менеджерам — результат работы менеджеров. Стоит только отметить, что в отчетах будет фигурировать именно та информация, которая заложена в БД. Поэтому качество отчетов будет зависеть от качества работы с информацией.

Аспекты работы и внедрения

Клиентская база. Аспекты работы и внедрения.

Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской БД, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в БД должна обязательно использоваться.

Кардинально изменить ситуацию может оценка работы менеджера по данным, имеющимся в БД. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской БД, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход может быть и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п.

Лучше если, клиентская БД становиться рабочим инструментом менеджеры по продажам, который облегчает ему выполнение повседневных обязанностей. Это можно сделать, если обеспечивается функциональность поддержки работы с клиентом. К сожалению, в простых БД, построенных с помощью программ Microsoft Office подобную функциональность в рамках отдела обеспечить достаточно сложно. Впрочем, в индивидуальном плане простейшим инструментом может быть тот же Microsoft Outlook. С другой стороны, обеспечить элементарные информационные функции, и функции анализа можно организовав клиентскую БД с помощью Excel. Это зачастую и является первым шагом компании к организации клиентской БД.

Одной из проблем является нежелание больших финансовых затрат. К сожалению, объем реализованной функциональности зависит от стоимости организации клиентской БД. Поэтому стоит оценить, что необходимо минимальная функциональность по минимальным ценам или полноценный рабочий инструмент отдела, но требующий определенных затрат. По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, может быть в пределах $ 200 — 300 за рабочее место. Или $ 1 000 — 2 000 за внедрение.

Использование информационных систем, на основе клиентской БД, в практике отделов продаж позволяет улучшить управляемость отделом, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить качество обслуживания, что, несомненно, приведет к увеличению объемов продаж компании.

© Андрей Минин 2003

Статья написана по выступлению на конференции «Управление продажами», С. Петербург 2003 г.
Впервые опубликована в журнале «Управление продажами» №3. М. ИД Гребенникова.

Первая публикация в интернете — Организация клиентской базы